Close Menu
Hakkımızda
Hakkımızda

KPMG’nin Yeni Raporu: Kadın Liderler “Cinsiyet Eşitliği Beyanı” Yerine Hesap Verilebilirlik İstiyor

Emek

Haber/Analiz · SES Eşitlik, Adalet, Kadın Platformu · Eylül 2026

KPMG “Global Kadın Liderlere Bakış 2026 Raporu” yayınladı. 46 ülkeden 634 kadın ile yapılan araştırmaya dayanan rapor; şirketlerin cinsiyet eşitliği stratejisini beyan etmesinin yeterli olmadığını, hesap verilebilirlik kapsamında bir yükümlülük olması gerektiğini ortaya koyuyor.

KPMG’nin Ağustos 2026’da yayımladığı Global Female Leaders Outlook 2026 raporu, 46 ülkeden 634 kadın liderin 20 Şubat – 26 Nisan 2026 tarihleri arasında yanıtladığı bir alan araştırmasına dayanıyor; katılımcıların yaş ortalaması 50, %83’ü üst düzey veya kıdemli yönetim pozisyonunda görev yapıyor.

Rapor, kadın liderliğin bugün geldiği noktayı tek bir cümleyle özetliyor: cinsiyet eşitliği artık şirketlerin stratejik gündeminde “ilan edilen” bir başlık olmaktan çıkıp, somut ve ölçülebilir sonuçlarla hesap verilmesi gereken bir yükümlülüğe dönüşmesi gerekiyor.

Ankette öne çıkan tablo, iyimser bir ilerleme hikâyesinden çok, ilan ile uygulama arasındaki makasın hâlâ açık olduğunu gösteriyor — ve bu makas, kadın liderlerin bizzat kendi ifadeleriyle ortaya konuyor.

Belirsizlikte “seçici güven”: Kadın liderler neye inanıyor

Rapora katılan kadın liderlerin güven düzeyi, etki alanının büyüklüğüyle ters orantılı bir seyir izliyor. Kendi şirketlerinin geleceğine güvenenlerin oranı %72 iken, bu oran sektör düzeyinde %62’ye, ülke ekonomisi düzeyinde %41’e, küresel ekonomi söz konusu olduğunda ise %29’a kadar geriliyor. KPMG bu örüntüyü “seçici güven” olarak adlandırıyor: kadın liderler doğrudan müdahale edip kontrol kurabildikleri alanlara güveniyor, kontrolleri dışındaki büyük resme dair aynı iyimserliği taşımıyor.

Bu temkinli tutum büyüme beklentilerine de yansıyor. Katılımcıların %69’u önümüzdeki dönemde kazanç artışı beklerken, işgücünü büyütmeyi bekleyenlerin oranı yalnızca %38’de kalıyor.

Yani şirketler büyümeyi istihdam yaratarak değil, verimlilik ve teknolojiye yatırım yaparak sağlamayı planlıyor.

Kadın liderlerin en çok endişe duyduğu başlıklar sırasıyla jeopolitik istikrarsızlık (%32), makroekonomik belirsizlik (%30), küresel ekonomik belirsizlik (%28), yapay zeka entegrasyonunun getirdiği baskı (%23) ve nitelikli işgücünü kazanma-elde tutma zorluğu (%21) olarak sıralanıyor.

Yapay zeka: İstihdama Yönelik Kaygı Yaratıyor

Rapordaki en çarpıcı bulgulardan biri, yapay zekaya duyulan ilginin hazırlık düzeyini fazlasıyla aştığı yönünde. Katılımcıların %64’ü teknolojiye yatırımı işgücünün yetkinliklerini geliştirmeye (%36) tercih ediyor; bu eğilim 2019’dan bu yana giderek belirginleşen bir kaymayı yansıtıyor. En yüksek değer görülen kullanım alanları idari otomasyon (%53), veri analitiği ve karar desteği (%49), iç bilgi yönetimi (%48) ve süreç optimizasyonu (%44); günlük iş pratiğinde katılımcıların %68’i verimlilik ve idari işlerde, %59’u yazılı iletişim ve içerik üretiminde yapay zekadan doğrudan yararlandığını belirtiyor.

Ancak erişim ile yetkinlik arasında ciddi bir açık var: kadın liderlerin %47’si yapay zeka araçlarına erişimi olduğunu söylerken, bu araçları etkin biçimde kullanabildiğini söyleyenlerin oranı %30’da kalıyor — 17 puanlık bu fark, teknolojiye erişimin yaygınlaşma hızının, o teknolojiyi kullanma becerisinin gelişim hızını geride bıraktığını gösteriyor.

İş güvenliğine dair kaygılar da bu tabloyla örtüşüyor: katılımcıların yalnızca %21’i kendi rolüne dair kaygı taşıdığını söylerken, ekibinde veya kurumunda bu kaygıyı gözlemleyenlerin oranı %44’e çıkıyor. Kârlılığını yapay zekaya bağlayan kurumlarda gözlemlenen bu kaygı daha da yükseliyor.

Eşitlik ilan edilmiş, ama uygulanmamış: Rapordaki “çeşitlilik paradoksu”

Raporun kadın hareketi açısından en dikkat çekici bölümü, KPMG’nin kendi ifadesiyle “çeşitlilik paradoksu” olarak adlandırdığı kısım.

Çeşitlilik paradoksu, kurumların cinsiyet eşitliğini sözde giderek daha fazla kabul etmesine rağmen, bu kabulün yönetim kurulu temsili ve ücret eşitliği gibi somut sonuçlara aynı hızda yansımamasını ifade ediyor.

Katılımcıların %65’i Şirket üst düzey yönetim (C-suite) düzeyinde cinsiyet eşitliğinin büyümeyi destekleyeceğine inandığını söylerken, %32’si artık bunun üst öncelik olmadığını düşündüğünü belirtiyor. Bu söylemsel kabul, temsilde karşılığını bulmuyor: en üst düzey yönetim kurullarının %75’inde kadın temsili hâlâ eşitliğin (%50) altında, yalnızca %25’inde eşit veya üzerinde. Eşitliğe on yıl içinde ulaşılacağını düşünenlerin oranı %59 iken, “hiçbir zaman ulaşılamayacağını” düşünenlerin oranı 2023’teki %4’ten 2026’da %10’a yükselmiş durumda. Kadın liderlerin bir kısmı süreç konusunda giderek daha kötümser.

Ücret eşitliği algısında da benzer bir gerilim var: katılımcıların %41’i aynı pozisyondaki kadınların erkeklerden daha az kazandığını düşünürken, %56’sı eşitliğin büyük ölçüde sağlandığını, yalnızca %3’ü kadınların daha fazla kazandığını söylüyor. Önyargı deneyimi ise neredeyse evrensel: katılımcıların %87’si kariyerinde en az bir kez cinsiyete dayalı bir klişe veya önyargıyla karşılaştığını bildiriyor. Bunların başında şirket kültüründe erkekleri kayıran gayri resmi ağlar (%64), yüksek etkili rollerde göz ardı edilme (%50) ve toplantılarda fikirlerin dikkate alınmaması (%46) geliyor.

KPMG’nin okuması net: cinsiyet eşitliği artık kurumların söyleminde bir “evet” cevabı alıyor, ama bu kabul kurumsal uygulamaya, bütçeye ve hesap verebilirlik mekanizmalarına dönüşmüyor.

Kariyeri kim, nasıl inşa ediyor

Rapor, “başarı” tanımının da değiştiğine işaret ediyor. 2023’e kıyasla 2026’da katılımcıların başarıyı tanımlarken en çok seçtiği özellik “çok çalışmak” oldu (%54, üç yılda %93 artış); buna karşılık “iyi bir lider olmak” (%39, %25 düşüş) ve “stratejik düşünür olmak” (%36, %35 düşüş) gibi nitelikler geriledi. Bu kayma, performans baskısının arttığı, buna karşılık liderlik vasıflarının görünürlüğünün azaldığı bir ortama işaret ediyor.

Ama kariyer ilerlemesini asıl belirleyen, bireysel performanstan çok yapısal erişim: katılımcıların %59’u kişisel ağların, %42’si mentörlüğün kariyerlerinde belirleyici olduğunu söylüyor; ikisinin birlikte etkili olduğunu söyleyenlerin oranı ise %76’ya çıkıyor. Organizasyonel esneklik (%30) ve görünür kadın rol modellerinin varlığı (%29) da destekleyici faktörler arasında sayılıyor.

Bir önceki bölümdeki bulguyla birlikte okunduğunda tablo netleşiyor: kadınların ilerlemesini en çok engelleyen şey “erkekleri kayıran gayri resmi ağlar” iken, kadınların ilerlemesini en çok destekleyen şey de yine ağlar ve mentörlük yani sorun bireysel yetkinlik değil, kimin hangi ağa erişebildiği.

Kadın sağlığı: Sorumluluk kabul ediliyor, önlem alınmıyor

Kadın sağlığı başlığı, raporun en somut kurumsal boşluğunu ortaya koyuyor. Katılımcıların %97’si kuruluşların çalışma ortamında kadın sağlığını ele alma sorumluluğu olduğuna inanıyor; %70’i sağlık meselelerinin günlük iş performansını, %63’ü ise doğrudan kariyer kararlarını etkilediğini söylüyor. Yaşam evresine göre en çok belirtilen etkenler hamilelik ve doğurganlıkla ilgili ihtiyaçlar (%45), menopoz belirtileri ve tedavisi (%33), doğum sonrası süreç ve işe dönüş (%32) ve adet döngüsü (%24).

Buna karşılık kurumsal önlemler oldukça sınırlı: katılımcıların %27’si kurumlarında kadın sağlığına yönelik hiçbir önlem bulunmadığını bildiriyor. Var olan önlemler arasında esnek çalışma düzenlemeleri (%73) öne çıkarken, sağlık yardımları %33’te, özel tesisler %25’te, destekleyici programlar ise yalnızca %15’te kalıyor. Konuyu yöneticileriyle konuşurken kendini rahat hisseden katılımcıların oranı %48, rahat hissetmeyenlerin oranı da aynı şekilde %48 — yarı yarıya bölünmüş bir tablo. Bu konuşmayı zorlaştıran en büyük etkenler konunun iş yerinde tartışılmaya uygun görülmemesi (%54), daha az yeterli görülme korkusu (%44) ve erkek egemen kurum kültürü (%39). Bölgesel farklar da dikkat çekici: destek algısının en güçlü olduğu bölgeler Asya (%63) ve Kuzey Amerika (%59) iken, Avrupa %43 ile en zayıf performansı gösteriyor.

Türkiye tablosu: Orta kademede öne çıkan, zirvede geride kalan bir görünüm

KPMG’nin küresel bulgularını Türkiye verileriyle yan yana okumak, alışıldık “geride kalmışlık” anlatısını tek başına doğrulamıyor, tablo daha katmanlı. Grant Thornton’ın İş Dünyasında Kadınlar 2026 raporuna göre Türkiye, kıdemli yönetimde kadın oranında 35 ülke arasında 6. sırada yer alıyor: %41.8’lik oranla küresel ortalamayı (%32.9) 8.9 puan, AB ortalamasını (%34.9) 6.9 puan geçiyor; Almanya (%32.1), Japonya (%21.5) ve Çin’in (%32.7) önünde. Bu oran 2023’te %36.9 iken dört yılda istikrarlı biçimde yükselmiş durumda.

Türkiye’de kadınların en yoğun bulunduğu üst düzey roller insan kaynakları yönetimi (%51.7) ve CEO/genel müdürlük (%40.2).

Ama aynı istikrar karar alma zirvesinde görülmüyor. TÜİK’in Mart 2026’da yayımladığı “İstatistiklerle Kadın, 2025” raporuna göre BIST 50 şirketlerinin yönetim kurullarında kadın temsili yalnızca %18.3 (2016’da %12.2) — orta kademedeki güçlü performansın, yönetim kurulu ve sahiplik düzeyine aynı oranda yansımadığını gösteriyor.

TÜİK verileri işgücüne katılımda da yapısal farkı ortaya koyuyor: kadınların işgücüne katılım oranı %36.8 iken erkeklerde bu oran %72.0; istihdam oranı ise kadınlarda %32.5, erkeklerde %66.9. Üst-orta düzey yönetimde kadın oranı 2012’deki %14.4’ten 2025’te %21.5’e yükselmiş; kadın büyükelçi oranı %28.4, kadın profesör oranı ise %34.9. Mecliste 592 milletvekilinden 118’i kadın.

Bu tablo, KPMG raporunun küresel düzeyde işaret ettiği “çeşitlilik paradoksu”nun Türkiye’de de kendi versiyonuyla var olduğunu gösteriyor: orta ve üst-orta kademede ilerleme kaydedilirken, gerçek karar gücünün toplandığı yönetim kurulu ve sahiplik yapılarında bu ilerleme aynı hızla yaşanmıyor.

Eşitliği Destekliyoruz Söylemi Yeterli Değil, Ölçülebilir Taahhütler Talep Ediyoruz

KPMG raporunun asıl mesajı, kadın liderliğin artık “temsil” tartışmasının ötesine geçmesi gerektiği. Rapor bunu açıkça söylüyor: cinsiyet eşitliği çoğu kurumda artık reddedilen değil, sözlü olarak kabul edilen bir hedef. Asıl mesele söylemi değiştirmek değil, söylemi bütçeye, ölçülebilir hedeflere ve hesap verebilirlik mekanizmalarına bağlamak.

Artık şirketlerden ve kurumlardan “eşitliği destekliyoruz” beyanının ötesinde, yönetim kurulu kompozisyonuna, ücret denetim raporlarına ve kadın sağlığı politikalarına dair ölçülebilir taahhütler talep etmek zamanıdır.

Türkiye’de orta kademedeki nicel ilerlemenin yönetim kurulu ve sahiplik yapılarına taşınmasını izlemek, BIST şirketlerinin yönetim kurulu verilerini düzenli olarak takip etmek ve kamuoyuyla paylaşmak gerektiriyor.

Yapay zekanın işgücüne etkisi ve kadın sağlığının hâlâ büyük ölçüde kurumsal bir kör nokta olması da, önümüzdeki dönemde emek ve eşitlik mücadelesinin yeni cepheleri olarak takip edilmesi gereken konular.

Kaynaklar:

İlgili Makaleler

Comments are closed.